ตอนที่แล้วผู้เขียนพูดถึงจุดอ่อนหรือข้อจำกัดของ Dow Jones Sustainability Index (DJSI) ดัชนีความยั่งยืนของภาคธุรกิจที่โด่งดังที่สุดในโลกว่า ดัชนีชุดนี้พึ่งพา “คำตอบโดยสมัครใจ” ของบริษัทต่างๆ ที่อยากเข้าดัชนีเป็นหลัก ขาดกระบวนการตรวจสอบที่เป็นอิสระ (independent audit)
มองในแง่แรงจูงใจ เราอาจสรุปง่ายๆ ได้ว่า ดัชนี DJSI อยาก “ส่งเสริม” ให้บริษัทต่างๆ หันมาสนใจความยั่งยืน รับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมมากขึ้น มากกว่าจะทำหน้าที่ “ตรวจสอบ” ว่าบริษัทเหล่านั้นเปลี่ยนผ่านเข้าสู่วิถีแห่งความยั่งยืน “จริง” หรือไม่จริงเพียงใด
ด้วยเหตุนี้ ลำพังการจัดทำและเผยแพร่ “รายงานความยั่งยืน” ประจำปี จึงไม่เพียงพอต่อการ “พิสูจน์” ว่าเป็นบริษัทที่กำลังเดินอยู่บนเส้นทางแห่งธุรกิจที่ยั่งยืน แม้แต่การได้เป็นสมาชิก DJSI ก็ยังไม่พอ!
บริษัทแต่ละแห่งจำเป็นจะต้องรู้จักตัวเองอย่างถ่องแท้ว่า “ธุรกิจที่ยั่งยืน” หมายความว่าอะไรสำหรับองค์กร ทำแล้วบริษัทได้ประโยชน์ทางธุรกิจอย่างไร ผู้มีส่วนได้เสียฝ่ายต่างๆ รวมทั้งสังคมและสิ่งแวดล้อมได้อะไรบ้าง
ในยุคที่ผู้เขียนสังเกตว่า บริษัทจำนวนไม่น้อยรวมทั้งในไทยยังเขียน “รายงานความยั่งยืน” กันแบบ “ขอไปที” (คือจ้างคนอื่นมาเขียนให้อย่างลวกๆ เพียงเพื่อได้ชื่อว่า ฉันเขียนแล้วนะ) อยากชวนให้มาดูตัวอย่าง “กลยุทธ์ความยั่งยืน” (sustainability strategy) ขั้นเทพของยูนิลีเวอร์ (Unilever) บริษัทสินค้าอุปโภคบริโภคที่ใหญ่ที่สุดในโลก ผู้ได้ชื่อว่า เป็นผู้นำระดับโลกในการแผ้วถางวิถีธุรกิจที่ยั่งยืน
ผู้เขียนเห็นว่า กลยุทธ์ความยั่งยืนที่ “ดี” จะต้องตอบคำถามหลักๆ สี่คำถามนี้ได้อย่างชัดเจน:
1. กลยุทธ์ดังกล่าวช่วยเสริมสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (competitive advantage) ของบริษัทอย่างไร
2. กลยุทธ์ดังกล่าวเป็นประโยชน์ต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมอย่างไร
3. บริษัทกำหนดและรายงานเป้าหมายสูงสุด (goals) และเป้ารายปี (annual targets) ของกลยุทธ์ดังกล่าว ต่อสาธารณะหรือไม่
4. บริษัทมีกลไกภายในหรือไม่ที่จะสร้างหลักประกันว่า ผู้บริหารระดับสูงจะต้องรับผิดชอบต่อกลยุทธ์ความยั่งยืน
ยูนิลีเวอร์ไม่เพียงแต่ตอบคำถามทั้งสี่ข้อนี้ได้ แต่ยังตอบได้ในทางที่เห็นชัดว่า บริษัทให้ความสำคัญกับวิถีธุรกิจที่ยั่งยืนจริงๆ ใช่แต่มองมันหลวมๆ อย่างฉาบฉวยว่า เป็นเพียง “วิธีสร้างภาพลักษณ์” เท่านั้น
ยูนิลีเวอร์เรียกกลยุทธ์ความยั่งยืนของตัวเองว่า “Sustainable Living Plan” (แผนการดำรงชีวิตอย่างยั่งยืน) และประกาศว่ามันไม่ใช่กลยุทธ์ที่แยกออกมาต่างหากจากกลยุทธ์หลักของบริษัทแต่อย่างใด หากเป็น ‘หัวใจ’ ของการทำธุรกิจ
พูดง่ายๆ คือ เป้าหมายของยูนิลีเวอร์ คือ การขับเคลื่อนให้แผนการดำรงชีวิตอย่างยั่งยืนเป็นเรื่องจริงทั่วโลก และกลยุทธ์ทางธุรกิจของบริษัท ก็คือกลยุทธ์ความยั่งยืนนั่นเอง!
ยูนิลีเวอร์อธิบายว่า พัฒนากลยุทธ์นี้มาตั้งแต่ปี ค.ศ. 2009 แล้ว ประกาศใช้ครั้งแรกในปีต่อมาคือ 2010 และปรับให้แหลมคมและชัดเจนมากขึ้นในปี 2015
วิสัยทัศน์ของบริษัทวันนี้คือ “ทำให้ธุรกิจเติบโต ในขณะเดียวกันก็ปลดล็อค (decouple) ผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมออกจากการเติบโต[ทางธุรกิจ] และเพิ่มขนาดผลกระทบทางสังคมเชิงบวก”
แล้ว “แผนการดำรงชีวิตอย่างยั่งยืน” คืออะไร ? ตอบสั้นๆ คือ มันเป็น “พิมพ์เขียว” ของบริษัทในการเติบโตที่ยั่งยืน เป็นตัวช่วยให้บริษัทสามารถช่วยสร้างโลกที่ทุกคนได้ใช้ชีวิตอย่างมีคุณภาพ และอยู่ภายใต้ขีดจำกัดทางธรรมชาติ (natural limits) ของดาวเคราะห์ชื่อโลก กลยุทธ์นี้มีองค์ประกอบและเป้าหมายหลัก 3 ข้อ ได้แก่
1. ปรับปรุงสุขภาพและความอยู่ดีมีสุข – ภายในปี ค.ศ. 2020 บริษัทจะช่วยให้คนมากกว่าหนึ่งพันล้านคนทั่วโลกได้ปรับปรุงสุขภาพและความอยู่ดีมีสุข
2. ลดผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม – ภายในปี ค.ศ. 2030 บริษัทตั้งเป้าว่าจะลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมทั้งหมด ที่เกิดจากทั้งการ “ผลิต” และ การ “ใช้” ผลิตภัณฑ์ของบริษัท ลงครึ่งหนึ่ง
3. เสริมสร้างชีวิตความเป็นอยู่ – ภายในปี ค.ศ. 2020 บริษัทจะเสริมสร้างการประกอบอาชีพของคนหลายล้านคนระหว่างที่ธุรกิจเติบโต
กลยุทธ์ความยั่งยืนและองค์ประกอบ ของยูนิลีเวอร์
ลองมาดูกันว่า กลยุทธ์ของยูนิลีเวอร์ตอบคำถามสี่ข้อข้างต้นของผู้เขียนได้อย่างไรบ้าง
1. กลยุทธ์ดังกล่าวช่วยเสริมสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (competitive advantage) ของบริษัทอย่างไร
โดยธรรมชาติของระบบทุนนิยม บริษัทต่างๆ ต้องแข่งขันกันในตลาด คงไม่มีประโยชน์อันใดถ้าหากบริษัทจะกำหนดกลยุทธ์ความยั่งยืนที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมและสร้างประโยชน์ต่อสังคมมหาศาล แต่ทำให้ตัวบริษัทเอง “ไปไม่รอด” ทางธุรกิจ
บริษัทที่ต้องการจะยืนอย่างสง่างามบนเส้นทางสู่ธุรกิจที่ยั่งยืน จึงจะต้องสามารถรักษาและเสริมสร้างประโยชน์ทางธุรกิจ (รวมถึงกำไรสุทธิ) จากกลยุทธ์ความยั่งยืนของตัวเองด้วย!
ยูนิลีเวอร์รายงานว่า Sustainable Living Plan เป็นส่วนสำคัญในการผลักดันความสำเร็จทางธุรกิจ โดยในปี 2015 แบรนด์ของบริษัทจำนวนมากที่ถูกออกแบบและวางตลาดภายใต้แผนนี้เติบโตเร็วกว่าแบรนด์อื่นๆ ถึงร้อยละ 30 และคิดเป็นสัดส่วนมากถึงครึ่งหนึ่ง (50%) ของการเติบโตของบริษัททั้งเครือ
กลยุทธ์นี้ช่วยสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันของยูนิลีเวอร์ เนื่องจากมันผลักดันให้แบรนด์ทั้งหมดและห่วงโซ่อุปทานของบริษัทให้ความสำคัญกับ “ตลาดคนจน” หรือ “ตลาดฐานรากปิระมิด” (bottom of the pyramid) – คนที่มีรายได้ไม่ถึง 2 เหรียญสหรัฐต่อวันทั่วโลก พวกเขามีกำลังซื้อน้อยก็จริง แต่ก็มีจำนวนถึง 2.6 พันล้านคน ทำให้รวมกันเป็นตลาดที่ใหญ่ที่สุดของยูนิลีเวอร์ ในเมื่อบริษัทบุกตลาดชนชั้นกลางจนชนเพดาน โอกาสการเติบโตมีน้อยมากแล้ว บริษัทที่ใหญ่ขนาดยูนิลีเวอร์ก็ต้องเจาะตลาดคนจนให้ได้ ถ้าอยากจะรักษาอัตราการเติบโตต่อไป
ในเมื่อคนจนย่อมมีทัศนะและพฤติกรรมแตกต่างจากชนชั้นกลาง การเจาะตลาดนี้จึงต้องอาศัยความรู้และความชำนาญด้านการตลาดระดับโลก ซึ่งเป็นจุดแข็งของยูนิลีเวอร์ ในการสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ๆ เพื่อนำส่งสินค้าและบริการในราคาที่คนจนซื้อได้
2. กลยุทธ์ดังกล่าวเป็นประโยชน์ต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมอย่างไร
การประกาศว่าจะช่วย “ปรับปรุงสุขภาพและความอยู่ดีมีสุข” ของคนทั่วโลกโดยเฉพาะคนจน และ “ลดผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม” ต่างชัดเจนว่าเป็นประโยชน์ต่อสังคม (ช่วยเหลือคนจนให้มีคุณภาพชีวิตดีขึ้น) และสิ่งแวดล้อม (ลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมที่เกิดจากการดำเนินธุรกิจ)
ยิ่งดูใน “ไส้ใน” ของกลยุทธ์ดังกล่าว ประโยชน์ยิ่งชัดเจน เช่น ในเป้าหมาย “ลดผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม” มีเป้าย่อยจำนวนมาก อาทิ “กำจัดการตัดไม้ทำลายป่าออกจากห่วงโซ่อุปทานของสินค้าโภคภัณฑ์ทั้งหมดของบริษัทภายในปี 2020” และเป้าย่อยข้อหนึ่งของเป้าหมาย “เสริมสร้างชีวิตความเป็นอยู่” ก็คือ “ทำให้การเกษตรที่ยั่งยืนกลายเป็นวิถีกระแสหลัก เพื่อเพิ่มผลผลิตอาหารและปรับปรุงชีวิตความเป็นอยู่ของเกษตรกรรายย่อย”
3. บริษัทกำหนดและรายงานเป้าหมายสูงสุด (goals) และเป้ารายปี (annual targets) ของกลยุทธ์ดังกล่าว ต่อสาธารณะหรือไม่
กลยุทธ์ความยั่งยืนอาจเป็นได้อย่างมากเพียง “ลมปาก” หรือคำพูดสวยหรูดูดีที่ฝ่ายสื่อสารประดิษฐ์ประดอยให้ผู้บริหารไปโฆษณา (หรือโม้) ให้คนอื่นฟัง เวลาที่ได้รับเชิญไปงานสัมมนาเรื่องความยั่งยืนในวาระต่างๆ ถ้าหากบริษัทนั้นไม่เคยกำหนดและประกาศ “เป้าหมายสูงสุด” (goals) และ “เป้ารายปี” (targets) ของกลยุทธ์ให้สาธารณชนรับรู้ (จะได้ร่วมกันติดตามตรวจสอบ)
Sustainable Living Plan ประกาศเป้าหมายสูงสุด 3 ด้าน ดังอธิบายข้างต้น นอกจากนั้นยังกำหนดและประกาศเป้าหมายรายปีนับร้อยข้อ ที่ครอบคลุมเป้าหมายสูงสุดดังกล่าว เวลาที่บริษัทเปิดเผย ก็เปิดเผยอย่างตรงไปตรงมาว่า เป้าหมายข้อใดคืบหน้าได้ตามเป้า ข้อใดยังทำไม่สำเร็จ
เช่น ล่าสุดในปี 2016 บริษัทรายงานบนเว็บไซต์ว่า ลดผลกระทบด้านการปล่อยก๊าซเรือนกระจกของผู้บริโภค จากการ “ใช้” ผลิตภัณฑ์ของบริษัทไม่สำเร็จ – ก๊าซเรือนกระจกกลับเพิ่มขึ้นร้อยละ 6 ตั้งแต่ปี 2010 เป็นต้นมา แสดงว่าในอนาคตบริษัทจะต้องให้ความสำคัญมากขึ้นกับประเด็นนี้
การรายงานบนเว็บว่า เป้าเรื่องก๊าซเรือนกระจกจากผู้บริโภคยังทำไม่สำเร็จ
(ควรหมายเหตุไว้ ณ จุดนี้ว่า การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของลูกค้าหรือผู้บริโภค นับเป็นเรื่องที่ยากเย็นแสนเข็ญเป็นอันดับต้นๆ ของการทำงานเรื่องธุรกิจที่ยั่งยืน (เพราะบริษัทจะไปบังคับให้คนเปลี่ยนพฤติกรรมย่อมไม่ได้ เพราะไม่ใช่รัฐผู้มีอำนาจออกกฎหมาย ต้องหาวิธี ‘สะกิด’ หรือสร้างแรงจูงใจให้เปลี่ยน และยูนิลีเวอร์ก็คู่ควรกับเครดิตว่า เป็นบริษัทแห่งแรกในโลกที่กำหนดตัวชี้วัดเกี่ยวกับการเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้บริโภค เป็นส่วนหนึ่งในเป้าหมายของบริษัท)
4. บริษัทมีกลไกภายในหรือไม่ที่จะสร้างหลักประกันว่า ผู้บริหารระดับสูงจะต้องรับผิดชอบต่อกลยุทธ์ความยั่งยืน
ผลการวิจัยและการศึกษามากมายชี้ว่า ความล้มเหลวของบริษัทจำนวนมากที่จะสร้างประโยชน์(ทางธุรกิจ สังคมและสิ่งแวดล้อม)อย่างเต็มเม็ดเต็มหน่วยจากการเปลี่ยนวิถีสู่ความยั่งยืน เกิดจากการขาดแรงจูงใจของผู้บริหาร ซึ่งก็เกิดจากการไม่ทำให้เรื่องนี้เป็น “ความรับผิดชอบ” ของผู้บริหารระดับสูง ยกตัวอย่างเช่น United Nations Global Compact มาตรฐานสากลเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมของธุรกิจ ขององค์การสหประชาชาติ ระบุว่ามีบริษัทเพียง 1 ใน 12 แห่ง (ไม่ถึง 10%) เท่านั้นที่ “ผูก” ค่าตอบแทนผู้บริหารเข้ากับผลประกอบการด้านความยั่งยืน
พูดง่ายๆ คือ บริษัทจะพูดอะไรก็ได้ ผู้บริหารจะโม้อย่างไรก็ได้ แต่สุดท้ายถ้าเงินเดือนกับโบนัสของผู้บริหารไม่เกี่ยวอะไรเลยกับกลยุทธ์ความยั่งยืนของบริษัท บริษัทจะยั่งยืนน้อยลงเรื่อยๆ ก็ยังคงได้ค่าตอบแทนเท่าเดิม นั่นย่อมหมายความว่า บริษัทนั้น “ไม่จริงใจ” กับการก้าวเข้าสู่วิถีธุรกิจที่ยั่งยืน
และในเมื่อไม่จริงใจ ประโยชน์ทางธุรกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อมจากการเดินตามกลยุทธ์ความยั่งยืนย่อมไม่เกิด
ยูนิลีเวอร์นอกจากจะวางระบบอย่างชัดเจนและเปิดเผยว่า ผู้บริหารระดับสูงต้องรับผิดชอบต่อเป้าความยั่งยืนของบริษัทอย่างไรแล้ว ส่วนหนึ่งของเงินโบนัสประจำปีของ พอล โพลแมน (Paul Polman) ซีอีโอของบริษัท ยังผูกอยู่กับการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกภายในบริษัทเอง และภายในห่วงโซ่อุปทานทั้งองค์กรอีกด้วย
