ในบรรดาผู้มีส่วนได้เสียของธุรกิจ พนักงานซึ่งเป็นกำลังหลักในการดำเนินธุรกิจนับเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ผู้ประกอบการมองเห็นความสำคัญมากขึ้นหากต้องการมุ่งไปสู่ธุรกิจที่ยั่งยืน ด้วยเหตุนี้ “การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน” โดยเฉพาะในแง่ของการดูแลเอาใจใส่พนักงาน การพัฒนามนุษย์ และสร้างสถานทำงานที่ “น่าทำ” จึงกำลังเป็นองค์ประกอบสำคัญในเกณฑ์การรายงานและติดตามตรวจสอบระดับความยั่งยืนของธุรกิจ อย่างไรก็ดี แนวคิดเรื่อง “การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน” ยังเป็นเรื่องใหม่ที่ภาคธุรกิจและภาควิชาการยังไม่ค่อยคุ้นชิน หรือมีการตีความหมายที่แตกต่างกันไป เพราะยังปราศจากมาตรฐานสากล บริษัท ป่าสาละ จำกัด จึงจัดทำโครงการวิจัย “รางวัลองค์กรที่น่าทำงานด้วยที่สุด ภายใต้แนวคิดการบริหารทรัพยากรอย่างยั่งยืน” (Thailand’s “Best Employer to Work with” Award under Sustainable Human Resource Framework) โดยมี ภัทราพร แย้มละออ เป็นหัวหน้าโครงการ นำเสนอต่อ สำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) เพื่อหาข้อมูลและทำความเข้าใจความหมายของ “การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน” สำหรับเป็นข้อมูลประกอบการพิจารณาเกณฑ์ให้โครงการรางวัล “องค์กรที่น่าทำงานด้วยที่สุด” ภายใต้แนวคิดการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน
โครงการวิจัยนี้เป็นการวิเคราะห์และสังเคราะห์ข้อมูลจากวรรณกรรมปริทัศน์ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน, หลักเกณฑ์การจัดอันดับรางวัลองค์กรที่น่าทำงานด้วยของหน่วยงานต่างๆ ทั้งในและต่างประเทศ, การสัมภาษณ์ผู้บริหารหรือเจ้าของกิจการที่ดูแลด้านทรัพยากรบุคคล รวมไปถึงมุมมองจากผู้เชี่ยวชาญหรือนักวิชาการด้านบริหารทรัพยากรบุคคลเกี่ยวกับการจัดอันดับองค์กร เพื่อสร้างเกณฑ์ของรางวัล “องค์กรที่น่าทำงานด้วยที่สุด” ภายใต้แนวคิดการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน ซึ่งจากข้อมูลต่างๆ คณะวิจัยค้นพบประเด็นที่น่าสนใจดังนี้
การบริหารทรัพยากรบุคคลและความยั่งยืน สัมพันธ์กันอย่างไร
จากการศึกษาความหมายของ “การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน” (sustainable human resource management) คณะวิจัยพบว่าวรรณกรรมด้านนี้แบ่งความคิดออกเป็น 2 กลุ่มใหญ่ นักวิชาการกลุ่มแรกมองว่า การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน คือ การบริหารสายอุปทานด้านพนักงานหรือทรัพยากร “มนุษย์” ที่เพียงพอ สม่ำเสมอและมีคุณภาพตามที่องค์กรต้องการ ส่วนนักวิชาการกลุ่มที่สองมองเรื่องการบริหารทรัพยากรบุคคลสอดคล้องกับความหมายความยั่งยืนของ WCED (World Commission on Environment and Development ที่กล่าวไว้ในรายงาน Brundtland ว่า “การพัฒนาที่ยั่งยืน หมายถึง วิถีการพัฒนาที่สามารถตอบสนองความต้องการของปัจจุบันโดยไม่ลิดรอนความสามารถของคนรุ่นหลังในการตอบสนองความต้องการของพวกเขา” และหลักไตรกำไรสุทธิ (Triple Bottom Line) ซึ่งเป็นแนวคิดการพิจารณาความสำเร็จในระยะยาวของธุรกิจโดยดูจากผลลัพธ์ทางการเงิน ทางสังคม และทางสิ่งแวดล้อม นั่นคือเป็นการบริหารทรัพยากรบุคคลที่คำนึงถึงความต้องการและผลกระทบต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ทั้งต่อปัจเจก สังคม เศรษฐกิจและสิ่งแวดล้อม อย่างไรก็ตาม นักวิชาการทั้งสองกลุ่มมีมุมมองร่วมกัน คือ มองถึงผลลัพธ์ในระยะยาว
ส่วนการที่การบริหารทรัพยากรบุคคลกับความยั่งยืนขององค์กรมีความสัมพันธ์กันนั้นเป็นเพราะการบริหารทรัพยากรบุคคลช่วยกำกับทัศนคติและพฤติกรรมของคนในองค์กรที่จะไปให้ถึงเป้าหมายด้านความยั่งยืน (วิธี) และองค์กรสามารถฝังหลักการด้านความยั่งยืนเข้าไปในระบบบริหารทรัพยากรมนุษย์ และสร้างผลลัพธ์เป็นความเป็นอยู่ที่ดีทางเศรษฐกิจและสังคมของพนักงานได้ในระยะยาว รวมถึงส่งผลลัพธ์เชิงบวกแก่ธุรกิจ(ผลลัพธ์) (Taylor, Osland, & Egri, 2012)
อย่างไรก็ดี ในศตวรรษที่ 21 มีประเด็นที่เป็นความท้าทายด้านทรัพยากรบุคคลที่อาจส่งผลต่อความยั่งยืนของบริษัทที่ต้องพิจารณาดังนี้ 1) การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างประชากร (demographic shift) คือ การเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุ และการเข้าสู่ตลาดแรงงานของประชากรรุ่นมิลเลนเนียล (Millenials) 2) วิกฤตการขาดแคลนแรงงาน 3) การปรับตัวตามโลกาภิวัฒน์ ได้แก่ การเปลี่ยนขั้วอำนาจเศรษฐกิจโลกและการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรระดับโลก 4) การเติบโตของสังคมเมือง (accelerating urbanization) 5) ความก้าวหน้าในการพัฒนาเทคโนโลยี (technological breakthrough) 6) การว่างงานและการว่างงานแฝง และ 7) การตื่นตัวด้านความยั่งยืน (sustainability) ในระดับสากลและการสร้างความเชื่อมั่นต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
สำหรับบทบาทของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืน การศึกษาวรรณกรรมหลายฉบับพบว่างานบริหารทรัพยากรมนุษย์เปลี่ยนจากยุค 1.0, 2.0 ไปสู่ยุค 3.0 บทบาทของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรจึงเปลี่ยนไป จากเดิมที่เป็นหน่วยสนับสนุนหรือธุรการมาสู่การเป็นคู่คิดทางกลยุทธ์ และเริ่มนำความต้องการจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งภายในและภายนอกมาบูรณาการให้เข้ากับกระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์มากขึ้น (HR from Outside in) แต่ก็ยังมีงานวิจัยจำนวนไม่น้อยที่กล่าวถึงผลกระทบที่เกิดจากการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ขาดความรับผิดชอบและไม่ยั่งยืน เช่น การให้รางวัลที่จูงใจแต่การสร้างผลงานระยะสั้นแต่กลับส่งผลเสียในระยะยาวต่อทั้งองค์กรและสังคม ผลลัพธ์ของการปลดพนักงานออก และการขาดสวัสดิการด้านสุขภาพ เป็นต้น
กล่าวโดยสรุป ในช่วงประมาณ 10 ปีที่ผ่านมามีวรรณกรรมที่เริ่มเจาะลึกถึงแนวคิดด้านความยั่งยืนกับการนำมาประยุกต์ใช้ในแต่ละช่วงวงจรชีวิตของพนักงาน และการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Development: HRD) เพื่อเตรียมความพร้อมให้คนในองค์กรเข้าใจแนวคิด นโยบาย และเห็นคุณค่าของความยั่งยืน รวมถึงมีการศึกษาถึงการสร้างความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร (employee engagement) และผลต่อความยั่งยืน รวมทั้งการศึกษาผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นต่องานด้านบุคคลเมื่อองค์กรมีความยั่งยืน เช่น บริษัทที่ยั่งยืนหลายแห่งใช้ความยั่งยืนเป็นจุดเด่นในการสรรหาและรักษาพนักงานหรือสร้างแบรนด์นายจ้างที่เข้มแข็ง ซึ่งข้อมูลจากวรรณกรรมเหล่านี้ทำให้เห็นความเชื่อมโยงที่ชัดเจนขึ้นระหว่างการบริหารทรัพยากรมนุษย์และความยั่งยืนทั้งในฐานะ “เหตุ” และ “ผล”
เกณฑ์การจัดอันดับองค์กรที่น่าทำงานด้วย
ในด้านเกณฑ์ของการจัดอันดับหรือรับรององค์กรที่น่าทำงานด้วยที่สุด หรือนายจ้างดีเด่นที่มีการจัดกันทั้งต่างประเทศและในประเทศไทย เช่น การจัดอันดับ 100 Best Companies to Work for โดยสถาบัน Great Place to Work ร่วมกับนิตยสาร Fortune การมอบรางวัล Best Employers ของบริษัท Aon Hewitt หรือการจัดอันดับองค์กรในฝันของคนรุ่นใหม่โดยบริษัท Universum ผลการศึกษาพบว่าการจัดอันดับเหล่านี้มีเกณฑ์มากมาย แต่เกณฑ์ที่มีการใช้มากที่สุด ได้แก่ ค่าตอบแทนและเงินเดือน ตามมาด้วยโอกาสการเติบโตในหน้าที่การงานและโปรโมชั่น, การจัดการและนโยบายด้านทรัพยากรบุคคล, สวัสดิการและสิทธิประโยชน์, ความเชื่อมั่นต่อผู้นำ/ผู้บริหารองค์กร, วัฒนธรรมองค์กร, ภาพลักษณ์ แบรนด์ ชื่อเสียงขององค์กร, ความผูกพันและความภักดีที่พนักงานมีต่อองค์กร, การเรียนรู้ การฝึกอบรมและการพัฒนา เป็นต้น
ส่วนกระบวนการเก็บข้อมูลของผู้จัดอันดับต่างๆ จะแบ่งออกเป็น 5 ประเภท ได้แก่ 1) การสอบถามถึงองค์กรในดวงใจ (employer of choice) กับบุคคลทั่วไป 2) การใช้ฐานข้อมูล (database) 3) การสำรวจความคิดเห็นจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในองค์กรโดยตรง เช่น พนักงานและผู้บริหาร 4) การใช้ความคิดเห็นจากกรรมการภายนอก และ 5) การให้กรรมการภายนอกเข้าตรวจสอบในองค์กร โดยบางแห่งอาจจะใช้หลายวิธีควบคู่กันในการเก็บข้อมูลและประมวลผล ส่วนการเข้าร่วมการจัดอันดับมีทั้งรูปแบบที่มีและไม่มีค่าใช้จ่าย รวมถึงมีการให้ข้อมูลป้อนกลับ (feedback) และข้อมูลคู่เทียบ (benchmarking) กับองค์กรที่เข้าร่วมแตกต่างกันไป
ขณะที่การศึกษามาตรฐานด้านความยั่งยืนต่างๆ อาทิ Global Reporting Initiative (GRI) กลุ่มดัชนีความยั่งยืนดาวโจนส์ (Dow Jones Sustainability Index: DJSI) พบว่าตัวชี้วัดการบริหารทรัพยากรบุคคลของมาตรฐานเหล่านี้จะเน้นไปที่เรื่องแรงงานและสิทธิมนุษยชนเป็นหลัก โดยเกณฑ์ที่แต่ละมาตรฐานใช้มากที่สุด ได้แก่ สิทธิมนุษยชนขั้นพื้นฐาน ตามด้วยความหลากหลาย (diversity) และโอกาสที่เท่าเทียม, แรงงานเด็ก, แรงงานบังคับ, การไม่เลือกปฏิบัติ, เสรีภาพในการสมาคม, สถิติการจ้างงาน, สุขภาพและความปลอดภัยในการทำงาน, การฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงาน, อัตราค่าตอบแทนเทียบระหว่างเพศชายและหญิง, นโยบายและแนวปฏิบัติด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล และการเลิกจ้าง เป็นต้น โดยธุรกิจที่ใช้มาตรฐานเหล่านี้เป็นการใช้และรายงานด้วยความสมัครใจ ส่วนการให้ข้อมูลป้อนกลับ (feedback) และข้อมูลคู่เทียบ (benchmarking) มีกลุ่มบริษัทจดทะเบียน DJSI และองค์กรที่จดทะเบียนเป็น B-Corporation เท่านั้นที่มีให้
ความแตกต่างของเกณฑ์การจัดอันดับหรือเกณฑ์รับรององค์กรที่น่าทำงานด้วยที่สุดกับเกณฑ์จากมาตรฐานความยั่งยืนมีค่อนข้างชัดเจน คือเกณฑ์ที่ใช้ในการจัดอันดับองค์กรฯ จะสะท้อนถึงสิ่งที่ผู้จัดอันดับมองว่าทำให้องค์กรนั้นน่าทำงานด้วยในสายตาพนักงานหรือผู้ที่กำลังหางาน ซึ่งส่วนใหญ่เป็นสิ่งที่องค์กรเสนอให้พนักงานมากกว่าผลประโยชน์หรือความรับผิดชอบพื้นฐานที่องค์กรมีต่อพนักงาน หรือเป็นข้อเสนอที่ดีกว่าคู่แข่ง เช่น โอกาสก้าวหน้าในหน้าที่การงาน สถานที่ทำงานที่สะดวกสบายและสวัสดิการที่เหนือกว่า ฯลฯ ขณะที่เกณฑ์ในมาตรฐานความยั่งยืนด้านทรัพยากรมนุษย์นั้นเป็นความรับผิดชอบขั้นพื้นฐานที่บริษัทควรกระทำต่อพนักงานหรือเป็นข้อบังคับตามกฎหมาย เพื่อป้องกันผลกระทบเชิงลบจากการปฏิบัติงานและลดความเสี่ยงของธุรกิจ
มุมมองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในประเทศไทย
สำหรับการเก็บข้อมูลเรื่องความหมายของ “ความยั่งยืน” ของธุรกิจและ “การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน” กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้านทรัพยากรในประเทศไทย อันได้แก่ นักวิชาการ องค์กรตัวกลาง ตัวแทนบริษัทที่ปรึกษา และผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคล เพื่อทำการวิจัยเชิงคุณภาพ โดยการสัมภาษณ์เชิงลึก (in-depth interview) กับตัวแทนองค์กรจำนวน 39 ท่านและสัมภาษณ์กลุ่ม (focus group discussions) กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 5 กลุ่ม พบว่าแผนกทรัพยากรบุคคลในองค์กรมีแนวโน้มที่จะปรับบทบาทดังนี้ 1) เปลี่ยนจากฝ่ายสนับสนุนมาเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ขององค์กร (HR Business Partner) รวมถึงมีการกระจายบทบาทแผนกทรัพยากรบุคคลให้แก่หัวหน้างาน 2) องค์กรให้ความสำคัญกับคนมากขึ้น นอกเหนือจากผลกำไร 3) เน้นเรื่องการสร้างความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร (employee engagement) โดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกล่าวถึงความท้าทายหลักในรอบห้าปีที่ผ่านมาในการบริหารทรัพยากรบุคคลว่าคือ การขาดแคลนแรงงานทั้งปริมาณและคุณภาพ การจัดการความหลากหลาย (diversity management) การบริหารความเปลี่ยนแปลง (change management) และการบริหารจัดการคน GenY
ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียส่วนใหญ่มองว่า “ความยั่งยืน” สามอันดับแรกของธุรกิจ คือ 1) การที่องค์กรสามารถอยู่ในตลาดได้เป็นระยะเวลายาวนาน มีการพัฒนาและการเติบโตของธุรกิจ 2) การดำเนินธุรกิจตามหลักไตรกำไรสุทธิ 3) การมีผลประกอบการทางการเงินและผลิตภาพที่ดีอย่างต่อเนื่อง โดยส่วนใหญ่ให้ความหมายของการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนว่า คือ การสรรหา พัฒนา และรักษาบุคลากร ให้องค์กรมีคนเพียงพอทั้งปริมาณและคุณภาพ เป็นการดูแลพนักงานตั้งแต่วันแรกจนถึงวันสุดท้ายที่ทำงานเพื่อให้พนักงานสามารถสร้างประโยชน์เชิงบวกต่อองค์กร
ในขณะที่นักวิชาการบางท่านมองว่า คือ การนำแนวคิดเรื่องการพัฒนาอย่างยั่งยืนมาผนวกเข้ากับศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลในแต่ละองค์ประกอบของวงจรชีวิตของพนักงาน ซึ่งเป็นมุมมองเดียวกับความยั่งยืนในความหมายของ WCED และไตรกำไรสุทธิ ซึ่งต่างจากมุมมองของผู้บริหารทรัพยากรบุคคลในองค์กร ส่วนปัจจัยที่บ่งบอกว่าองค์กรมีการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนที่ได้รับกล่าวถึงมากที่สุด คือ 1) ความสุขของคนในองค์กร 2) นโยบายเรื่องความยั่งยืนและการดูแลพนักงานขององค์กร ตามด้วย 3) พนักงานมีความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน และพนักงานมีความผูกพันต่อองค์กร
เมื่อถามถึงเหตุผลที่องค์กรเข้าร่วมการจัดอันดับองค์กรต่างๆ เหตุผลที่ถูกกล่าวถึงมากที่สุดได้แก่ 1) องค์กรได้ประเมินการทำงานและเห็นข้อมูลคู่เทียบ (benchmarking) และ 2) องค์กรได้ภาพลักษณ์ที่ดี ส่วนสาเหตุที่ไม่เข้าร่วมเพราะ 1) ความรู้สึกไม่พร้อม 2) ผู้บริหารไม่ให้ความสนใจ และ 3) ไม่ทราบข่าวกิจกรรม หรือรู้สึกว่าเป็นภาระในการทำงานเพิ่ม
โครงการองค์กรที่น่าทำงานด้วย ภายใต้การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน
เมื่อกล่าวถึงแนวคิดโครงการ “องค์กรที่น่าทำงานด้วยที่สุด” ภายใต้แนวคิดการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน พบว่าจากตัวแทนองค์กร 35 แห่ง มีร้อยละ 17 ให้ความสนใจเข้าร่วม ร้อยละ 3 ไม่สนใจ ร้อยละ 29 ไม่แสดงความคิดเห็น และร้อยละ 51 ยังไม่แน่ใจ โดยตัวแทนองค์กรให้ความเห็นว่าการเข้าร่วมหรือไม่ขึ้นอยู่กับ 1) ผลประโยชน์ที่จะได้รับ เช่น สิทธิประโยชน์ทางภาษี เครือข่าย องค์ความรู้และแนวปฏิบัติการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน 2) ชื่อเสียงที่องค์กรจะได้รับและความน่าเชื่อถือของรางวัล 3) ค่าใช้จ่ายในการเข้าร่วม โดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแนะนำว่าเกณฑ์ที่โครงการฯ ควรพิจารณา คือ 1) วิสัยทัศน์ของผู้บริหารระดับสูงต่อการบริหารทรัพยากรบุคคล 2) ความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร และ 3) ค่าตอบแทน และความสุขของคนในองค์กร รวมทั้งประเด็นอื่นๆ เช่น ความสอดคล้องระหว่างนโยบายกับผลงานที่เกิดขึ้นจริง การลงทุนเพื่อพัฒนาศักยภาพของพนักงาน และผลประกอบการด้านการเงิน เป็นต้น
ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียยังให้ข้อแนะนำว่า 1) โครงการฯ ควรมีการแบ่งประเภทองค์กร เช่น ระหว่างองค์กรขนาดใหญ่และขนาดกลางหรือย่อม 2) มีการเก็บข้อมูลจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายฝ่าย ทั้งภายในและภายนอกองค์กร เช่น จากชุมชน คู่ค้าและลูกค้าด้วย และ 3) มีการจัดการองค์ความรู้ของโครงการฯ และเผยแพร่เป็นกรณีศึกษาต่อไป ส่วนองค์กรที่เป็นผู้มอบรางวัลควรมีความน่าเชื่อถือทั้งในแง่การบริหารทรัพยากรบุคคลและความยั่งยืน และควรเป็นความร่วมมือกันระหว่างองค์กร เช่น สถาบันการศึกษา รัฐและองค์กรตัวกลางเป็นต้น
ข้อเสนอแนะ
จากการทบทวนวรรณกรรมปริทัศน์และการสำรวจความคิดเห็นของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในแวดวงการบริหารทรัพยากรบุคคล คณะวิจัยมีข้อแนะนำว่าหากจะมีการจัดโครงการรางวัล “องค์กรที่น่าทำงานด้วยที่สุด” ภายใต้แนวคิดการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน โครงการฯต้องอธิบายนิยามเกี่ยวกับ “ความยั่งยืน” ของธุรกิจ และ “การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน” ให้ชัดเจน เพราะประเด็นเหล่านี้ยังเป็นเรื่องใหม่และมีความสับสนในมุมมองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
สำหรับการเลือกเกณฑ์ในการจัดอันดับต้องพิจารณาถึงความสมดุลและสอดคล้องระหว่างเกณฑ์บ่งชี้ “องค์กรที่น่าทำงานด้วยที่สุด” และระดับความยั่งยืนขององค์กรในด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล รวมทั้งขอบเขตการประเมินที่จะครอบคลุมเฉพาะผลกระทบของการทำงานบริหารทรัพยากรบุคคลภายใน คือพนักงานเท่านั้น หรือหมายรวมไปถึงผลกระทบต่อภายนอกองค์กรหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ ด้วย
นอกจากนี้โครงการฯ ยังต้องสร้างจุดแตกต่างจากโครงการฯ อื่นที่มีอยู่แล้วในประเทศไทย เช่น ลักษณะการเก็บข้อมูล การให้ข้อมูลป้อนกลับ (feedback) และข้อมูลคู่เทียบ (benchmarking) รวมทั้งมีการจัดการองค์ความรู้จากการประเมินและจัดอันดับที่มีคุณภาพ ด้านการแบ่งประเภทองค์กรที่เข้าร่วมโครงการฯ ก็ควรเข้าถึงกลุ่มวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมให้มากขึ้น เพราะเป็นกลุ่มที่มีทรัพยากรน้อยกว่า และขาดระบบ ขาดกระบวนการด้านการบริหารคนมากกว่าองค์กรใหญ่
การเน้นคุณค่าด้านความยั่งยืนจะสร้างความแตกต่างให้โครงการฯ เพราะโครงการอื่นๆ ที่มีอยู่เน้นเรื่องความผูกพันของคนในองค์กร แบรนด์นายจ้างหรือสุขภาวะองค์กร ที่สำคัญความยั่งยืนถือเป็นแนวโน้มและความท้าทายที่สำคัญต่อการบริหารทรัพยากรบุคคล โครงการฯ สามารถใช้ความยั่งยืนร่วมทำงานกับเกณฑ์ของโครงการอื่นๆ ที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะเรื่องอยู่แล้ว หรือหากมีโครงการที่มีฐานข้อมูลที่เก็บข้อมูลองค์กรมาเป็นเวลานานก็สามารถนำมาวิเคราะห์และเพิ่มปัจจัยด้านความยั่งยืนเข้าไปได้
รูปแบบการดำเนินโครงการฯที่มีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายรายให้คำแนะนำก็คือ อาจจะเน้นเป็นการรับรององค์กรที่ผ่านเกณฑ์และติดตามผลงานต่อเนื่อง เพื่อช่วยยกระดับองค์กรเช่นเดียวกับระบบ ISO หรือเริ่มโครงการฯ จากการเผยแพร่ความรู้ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนให้มีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีความเข้าใจและเห็นคุณค่าร่วมกันก่อน เพื่อเป็นการสร้างพื้นฐานเพื่อเกิดการจัดอันดับหรือการรับรองในอนาคต
ดาวน์โหลดวรรณกรรมปริทัศน์ งานวิจัยดังกล่าวได้จากลิงก์ด้านล่าง: