สามปัจจัยกำหนดจุดพลิกผันทางวัฒนธรรม (cultural shift) สู่ธุรกิจที่ยั่งยืน

ในงานสัมมนาเรื่อง “ธุรกิจยึดจริยธรรมและธุรกิจที่ยั่งยืนในไทย” (Thailand’s Ethical and Sustainable Business Forum) ที่องค์การอ็อกแฟม ร่วมกับ บริษัท ป่าสาละ จำกัด และ Change Fusion จัดขึ้นที่โรงแรมคราวน์ พลาซ่า กรุงเทพ เมื่อวันที่ 15 มีนาคม 2559 ที่ผ่านมา คุณ อมิท วัทสยายาน (Amit Vatsyayan) จากอ็อกแฟม ถามวงเสวนาที่ผู้เขียนเข้าร่วมว่า จะเกิด “จุดพลิกผันทางวัฒนธรรม” (cultural shift) ในประเทศไทย ให้ภาคธุรกิจและสังคมโดยรวมเข้าสู่ธุรกิจและการพัฒนาที่ยั่งยืนได้อย่างไร

วิทยากรท่านอื่นส่วนใหญ่เน้นเรื่อง “การปลูกฝัง” ค่านิยมเรื่องความยั่งยืนตั้งแต่เด็ก ส่วนผู้เขียนเห็นว่าการปลูกฝังนั้นสำคัญก็จริง แต่ไม่เพียงพอที่จะก่อให้เกิด “จุดพลิกผันทางวัฒนธรรม” ได้

(นอกเสียจากจะรอไปอีก 25-30 ปีข้างหน้า ให้เด็กๆ เหล่านั้นโตเป็นผู้ใหญ่ ซึ่งนอกจากจะต้องรอดูไปอีกนาน ก็ต้องตั้งอยู่บนสมมุติฐานด้วยว่า การปลูกฝังนั้นมีประสิทธิผล ได้ผลสัมฤทธิ์ 100%)

ผู้เขียนเห็นว่า จะต้องมีสามปัจจัยต่อไปนี้ในระดับ “พัฒนาการ” ที่ก้าวหน้ามากพอ จึงจะเกิด “cultural shift” หรือ “การเปลี่ยนผ่านเชิงวัฒนธรรม” สู่ “ธุรกิจที่ยั่งยืน” ในสังคมไทยได้ : ธรรมาภิบาลแบบประชาธิปไตยที่เข้มแข็ง ความโปร่งใสขั้นสุดขั้วของภาคธุรกิจ และการปรับค่านิยมของสังคมให้สอดคล้องกับจริยธรรมสากล

1. ธรรมาภิบาลแบบประชาธิปไตยที่เข้มแข็ง (strong democratic governance) ทุกระดับตั้งแต่ชาติ ท้องถิ่น รวมถึงในระดับบริษัท – เพราะ “การมีส่วนร่วม” ของผู้มีส่วนได้เสียทุกกลุ่มขาดไม่ได้ในการปรับเปลี่ยนธุรกิจไปสู่เส้นทางของธุรกิจที่ยั่งยืนอย่างแท้จริง

“การมีส่วนร่วม” เป็นหัวใจที่ขาดไม่ได้ของการก้าวสู่ธุรกิจที่ยั่งยืน เพราะบริษัทโดยธรรมชาติอย่างมากก็เป็นผู้เชี่ยวชาญด้านธุรกิจ ไม่มีทางรู้เรื่องสังคม สุขภาพ ชุมชน แรงงาน สิ่งแวดล้อม กฎหมาย ฯลฯ เท่ากับผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานกับเรื่องเหล่านี้โดยตรง

ตั้งแต่ราวทศวรรษ 1970 เป็นต้นมา พัฒนาการของแนวคิด “ธุรกิจที่ยั่งยืน” ในภาคปฏิบัติ ตั้งอยู่บนการหันเหออกจากโมเดลธุรกิจแบบ “ยึดผู้ถือหุ้นเป็นใหญ่” (shareholder model) มาสู่โมเดล “ให้ความสำคัญกับผู้มีส่วนได้เสียทุกฝ่าย” (stakeholder model) เนื่องจากกรณีอื้อฉาวมากมาย อาทิ การตกแต่งบัญชีจนล้มละลายของบริษัทเอ็นรอน (Enron) ประกอบกับความเสื่อมถอยในความเชื่อมั่นของประชาชนต่อรัฐ และการขยายขนาดของบริษัทจำนวนมากจนส่งผลกระทบกว้างไกล หลายบริษัทมีรายได้ต่อปีมากกว่าจีดีพีของประเทศทั้งประเทศ ส่งผลให้ผู้มีส่วนได้เสียฝ่ายต่างๆ ทยอยเรียกร้องให้บริษัทออกมาแสดงความรับผิดชอบโดยตรงต่อผลกระทบที่ธุรกิจมีส่วนก่อ

แต่ก่อนที่บริษัทจะแสดงความรับผิดชอบได้ บริษัทก็จะต้อง “รู้” อย่างชัดเจนก่อนว่า การทำธุรกิจของตนมีส่วนสร้างผลกระทบอะไรกับใครบ้าง ซึ่งบริษัทไม่มีวันบอกได้ดีเท่ากับตัวผู้บริโภค แรงงาน คนในชุมชน และตัวแทนผู้มีส่วนได้เสียต่างๆ ว่าพวกเขาเหล่านั้นได้รับผลกระทบอย่างไร อยากให้บริษัทแสดงความรับผิดชอบอย่างไร และคาดหวังอะไรจากบริษัท

การสร้างกลไกให้ผู้มีส่วนได้เสียมีส่วนร่วมอย่างแท้จริง ไม่ว่าจะเป็นการเปิดให้เยี่ยมชมโรงงาน จัดการซ้อมรับมือกับอุบัติภัยอย่างสม่ำเสมอ อธิบายรายงานอีไอเอในภาษาที่ชาวบ้านเข้าใจง่าย จัดประชุมรับฟังความคิดเห็นจากภาคประชาสังคมทุกปี ปรึกษาคนที่ทำงานด้านสิทธิแรงงานว่าจะปรับปรุงกลไกคุ้มครองในห่วงโซ่อุปทานอย่างไร หรือใช้กลไกขั้น “ก้าวหน้า” ซึ่งบูรณาการกลไกการมีส่วนร่วมเข้าไปในโครงสร้างบริษัท เช่น เชิญตัวแทนภาคประชาสังคมมาเป็นกรรมการบริษัท (ตัวอย่างเช่น บริษัท Ben & Jerry)

ยิ่งเราก้าวเข้าสู่ยุคที่ทุกฝ่ายต้องมุ่งหน้าสู่ความยั่งยืนเพื่อแก้ปัญหาใหญ่ๆ มากมาย “การยอมรับให้ทำธุรกิจ” (license to operate) หรือระดับที่กว้างกว่าคือ “ความไว้เนื้อเชื่อใจ” (trust) ของผู้มีส่วนได้เสีย ยิ่งเป็นปัจจัยที่ขาดไม่ได้ในการดำเนินธุรกิจ สำคัญกว่าเงินทุนด้วยซ้ำไป

เพราะถ้าชาวบ้านหรือผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มอื่นๆ ไม่ไว้ใจบริษัท ไม่ว่าจะด้วยเหตุผลอะไรก็ตาม ก็ยากยิ่งที่บริษัทจะดำเนินธุรกิจไปได้อย่างราบรื่น

2. ความโปร่งใสขั้นสุดขั้วของภาคธุรกิจ (radical corporate transparency)  เพราะ “ข้อมูล” คือจุดเริ่มต้นของการวัดและรายงานผลกระทบของธุรกิจ และจุดเริ่มต้นของการสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจ อันจะนำไปสู่การร่วมมือกันของภาคส่วนต่างๆ ที่ไม่ใช่ “ผักชีโรยหน้า” หรือโอกาสพีอาร์ชั่วครู่ยาม

บริษัททั่วไปคุ้นเคยกับการ “ปิด” ข้อมูล เพราะมองว่าเป็นความลับทางการค้า แทนที่จะ “เปิด” ให้คนอื่นดู แต่ยุคนี้คิดแบบนั้นไม่ได้อีกต่อไปแล้ว

ตัวอย่างความจำเป็นและประโยชน์จากการเปลี่ยนไปสู่ “ความโปร่งใสขั้นสุดขั้ว” คือกรณีศึกษาบริษัท ไนกี้ (Nike Inc.) ผู้ผลิตรองเท้า เสื้อผ้า และอุปกรณ์กีฬาที่ใหญ่ที่สุดบริษัทหนึ่งในโลก เจ้าของยี่ห้อสินค้ากว่า 50,000 รายการ

การผลิตรองเท้ากีฬาของบริษัทใช้วิธีจ้างผลิตโดยใช้โรงงานทั่วโลกกว่า 50 โรงงาน รวมทั้งไทย เวียดนาม อินโดนีเซีย และปากีสถาน นอกจากนี้บริษัทยังรับซื้อวัตถุดิบและวัสดุอื่นๆ จากโรงงานกว่า 700 แห่งในกว่า 50 ประเทศทั่วโลก โรงงานเหล่านี้รวมกันจ้างแรงงานกว่า 800,000 คน ในห่วงโซ่อุปทาน (supply chain) ระดับโลก ห่วงโซ่ทั้งสายของบริษัทปล่อยคาร์บอนฟุตปริ้นท์รวมกว่า 1.36 ล้านเมตริกตันในปี 2006 พลังงานที่ใช้ตลอดห่วงโซ่อุปทานของวัสดุคิดเป็นกว่าร้อยละ 80 ของพลังงานทั้งหมดที่ใช้ในการผลิตรองเท้า

ตลอดทศวรรษ 1980 ต่อเนื่องถึงต้นศตวรรษที่ 21 กลยุทธ์หลักของบริษัทซึ่งใช้วิธี outsource การผลิตไปยังโรงงานในประเทศต่างๆ เพื่อลดต้นทุนการผลิต ประสบความสำเร็จทางการเงินอย่างงดงาม แต่ก็สร้างปัญหาภาพลักษณ์อย่างรุนแรงสำหรับบริษัท เริ่มจากต้นทศวรรษ 1990 บริษัทตกเป็นเป้าโจมตีเมื่อสื่อและเอ็นจีโอหลายค่ายเปิดโปงสภาพการจ้างงานที่ย่ำแย่ภายในโรงงานที่รับจ้างผลิตรองเท้าของบริษัท เปิดโปงว่าโรงงานที่รับจ้างผลิตรองเท้าของบริษัทในประเทศยากจนหลายประเทศ อาทิ เวียดนาม กัมพูชา และปากีสถาน ละเมิดกฎหมายค่าแรงขั้นต่ำ ใช้แรงงานเด็ก ให้ทำงานล่วงเวลา ล่วงละเมิดทางเพศ แทรกแซงการจัดตั้งสหภาพ และมีสภาพการทำงานย่ำแย่ อาทิ ร่างกายได้รับสารเคมีอันตรายเนื่องจากโรงงานไร้มาตรการคุ้มครองสุขอนามัย ฯลฯ

ในปี 2001 สารคดี BBC เปิดโปงการใช้แรงงานเด็กและสภาพการทำงานอันเลวร้ายในโรงงานกัมพูชาแห่งหนึ่งที่รับจ้างผลิต สารคดีเรื่องนี้ติดตามชีวิตของเด็กผู้หญิง 6 คน ทำงาน 16 ชั่วโมงต่อวัน 7 วันต่อสัปดาห์

เมื่อถูกโจมตีแรกๆ ไนกี้ปฏิเสธความรับผิดชอบ ประกาศว่าบริษัทไม่มีความรับผิดชอบใดๆ ต่อแรงงานที่ทำงานในโรงงานรับจ้างผลิต และไม่อาจป้องกันไม่ให้โรงงานเหล่านี้จ้างแรงงานเด็กได้ แต่สุดท้าย ฟิล ไนท์ (Phil Knight) ซีอีโอของบริษัท ก็ออกมายอมรับในปี 1998 ว่า “ผลิตภัณฑ์ของไนกี้ได้กลายเป็นภาพเดียวกันกับค่าจ้างทาส การบังคับให้ทำงานล่วงเวลา และการกดขี่แรงงานตามอำเภอใจ”

สุดท้าย บริษัทก็ตัดสินใจรับมือกับปัญหาละเมิดสิทธิแรงงานในห่วงโซ่อุปทานอย่างมีกลยุทธ์และเป็นระบบ ด้วยวิธีหลักๆ ต่อไปนี้

• ปี 1997 บริษัทเข้าร่วมกลุ่มอุตสากรรมสิ่งทอของทำเนียบขาว (White House Apparel Industry Group) แนวร่วมระหว่างรัฐกับเอกชนในสหรัฐอเมริกา พัฒนามาตรฐานแรงงานและการคุ้มครองสิทธิมนุษยชน
• ออกแนวปฏิบัติชุดใหม่ว่าด้วยค่าแรงและสภาพการทำงาน เช่น กำหนดว่าโรงงานรับจ้างผลิตต้องไม่ให้คนทำงานเกิน 60 ชั่วโมงต่อสัปดาห์
• กำหนดว่าคู่ค้ารายใหญ่ต้องเปิดโรงงานรับจ้างผลิตให้บุคคลภายนอกเข้าไปตรวจสอบ และจับมือเป็นพันธมิตรกับองค์กรพัฒนาเอกชน Fair Labor Association ประเมินโรงงานและรายงานผลอย่างต่อเนื่อง
• วางระบบตรวจสอบคู่ค้าและให้คะแนนการปฏิบัติตามมาตรฐานแรงงาน
• ตั้งแต่ปี 2007 เปิดเผยชื่อและที่อยู่ของโรงงานรับจ้างผลิตทั่วโลกต่อสาธารณะโดยสมัครใจ

วันนี้ นอกจากไนกี้จะลบภาพลักษณ์ “โรงงานนรก” ได้สำเร็จแล้ว บริษัทยังประกาศเป้าหมายด้านความยั่งยืนทุกด้านอย่างสม่ำเสมอ อีกทั้งยังรวบรวมองค์ความรู้จากการศึกษาวัสดุที่ใช้ในการผลิตสินค้ากว่า 75,000 รายการ ตลอด 7 ปี เพื่อเผยแพร่ฟรีผ่านแอพพลิเคชั่นสมาร์ทโฟน ดาวน์โหลดฟรี ชื่อ “Making” โดยจัดลำดับผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมและความยั่งยืน 4 ด้าน ได้แก่ น้ำ สารเคมี พลังงาน และของเสีย สำหรับวัสดุแต่ละประเภท

เห็นชัดว่า “ความโปร่งใสสุดขั้ว” ของไนกี้ บ่งชี้ผ่านข้อมูลในแอพ ข้อมูลโรงงานผลิต และข้อมูลอื่นๆ เกี่ยวกับความยั่งยืนที่บริษัทเปิดเผยนั้น เป็นทั้ง “เครื่องมือภายใน” ที่บริษัทใช้ในการออกเดินสู่ความยั่งยืน และเป็นทั้ง “เครื่องมือภายนอก” ที่บริษัทเชื้อเชิญให้คนทั่วไป ไม่ว่าจะเป็นใครก็ตาม มาช่วยกันติดตามการดำเนินงานบนถนนสายความยั่งยืนของบริษัท

หลายคนอาจยังไม่รู้ แต่วันนี้สโลแกนของบริษัทไนกี้มิใช่ “Just Do It” อีกต่อไปแล้ว

หากเป็น “Better World” – สู่โลกที่ดีกว่าเดิม

 

3. การปรับค่านิยมและจริยธรรมหลักของสังคม ให้สอดคล้องและสอดรับกับ “จริยธรรมสากล” ซึ่งวันนี้อยู่ในรูป “เป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน” Sustainable Development Goals (SDGs) ที่องค์การสหประชาชาติประกาศ – เพราะธุรกิจไทยสุดท้ายก็ต้องได้มาตรฐานสากลในยุคโลกาภิวัตน์

ผู้เขียนคิดว่า น่าจะมีทางยกระดับจริยธรรมแบบพุทธให้สอดรับกับ “จริยธรรมสากล” ได้ ในสังคมที่ชอบอ้างว่าตัวเองเป็นเมืองพุทธ

แล้ว “เป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน” ซึ่งดูเป็นเรื่องระดับชาติ เกี่ยวอะไรด้วยกับภาคธุรกิจ? เป็น “จริยธรรมสากล” ตรงไหน? บริษัทต่างๆ ในไทยควรจะมองเรื่องนี้อย่างไร?

โปรดติดตามตอนต่อไป.